華為再成立十大預(yù)備軍團(tuán) 每一次都能對(duì)新形勢(shì)和新變化快速做出反應(yīng)
消費(fèi)者業(yè)務(wù)受阻后的華為，在想盡一切辦法往更廣的領(lǐng)域開(kāi)拓新的水源。如今，華為組建了5個(gè)軍團(tuán)，并在籌建10個(gè)預(yù)備軍團(tuán)。反觀華為過(guò)去30多年的發(fā)展史，華為每一次都能通過(guò)組織形式和架構(gòu)的調(diào)整，來(lái)對(duì)新形勢(shì)和新變化快速做出反應(yīng)。
華為再任命10位預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)
為了開(kāi)拓新的水源，華為在想盡一切辦法。
在2021年10月29日華為舉行五大軍團(tuán)組建誓師大會(huì)之后，這家正在進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整的科技巨頭又在軍團(tuán)方面有了新動(dòng)向。
數(shù)智前線近日獨(dú)家獲悉，華為總裁任正非已于2021年年底再次簽發(fā)文件，成立軍團(tuán)預(yù)備工作組，并任命10位預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)。
10個(gè)預(yù)備軍團(tuán)包括了互動(dòng)媒體（音樂(lè)）、運(yùn)動(dòng)健康、顯示芯核、園區(qū)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座、站點(diǎn)及模塊電源、機(jī)場(chǎng)軌道、電力數(shù)字化服務(wù)，以及政務(wù)一網(wǎng)通。
在這些預(yù)備軍團(tuán)中，有兩個(gè)與消費(fèi)者業(yè)務(wù)相關(guān)，一個(gè)與海思相關(guān)，其后幾個(gè)多與企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)。
數(shù)智前線了解到，與去年10月華為誓師大會(huì)時(shí)宣布的五大軍團(tuán)（煤礦軍團(tuán)、智慧公路軍團(tuán)、海關(guān)和港口軍團(tuán)、智能光伏軍團(tuán)、數(shù)據(jù)中心能源軍團(tuán)）不同，預(yù)備軍團(tuán)將給一段運(yùn)作時(shí)間，看效果來(lái)決定是否“轉(zhuǎn)正”。目前，這些預(yù)備軍團(tuán)大都在籌備中，跨部門(mén)進(jìn)行人員和組織的準(zhǔn)備。
十大預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)%20制圖/數(shù)智前線張躍
從華為官網(wǎng)等介紹信息來(lái)看，預(yù)備軍團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)多為華為老人，大都有20年以上的行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷。和華為以往業(yè)務(wù)一樣，軍團(tuán)不僅要面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也要立足全球，所以選出的軍團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)通常都具備海外工作經(jīng)歷。
其中，互動(dòng)媒體（音樂(lè)）預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)吳昊于2008年加入華為，是華為消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的第一位產(chǎn)品經(jīng)理，先后主持過(guò)華為賬號(hào)、天際通、云空間、生活服務(wù)、應(yīng)用市場(chǎng)、游戲中心等的全球業(yè)務(wù)工作，擔(dān)任消費(fèi)者云服務(wù)副總裁、消費(fèi)者云服務(wù)應(yīng)用市場(chǎng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。
運(yùn)動(dòng)健康預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)張煒，工作多集中在可穿戴和健康數(shù)字化領(lǐng)域。2021年10月，他主持發(fā)布了華為運(yùn)動(dòng)健康全棧升級(jí)戰(zhàn)略。張煒畢業(yè)于華中科技大學(xué)，2000年入職華為，為華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)智能穿戴與運(yùn)動(dòng)健康產(chǎn)品線總裁。
顯示芯核預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)羅琨1999年9月入職華為，是海思顯示總經(jīng)理，在顯示芯片領(lǐng)域非常資深。
園區(qū)網(wǎng)絡(luò)預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)丁耘（代）是這次預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)中管理職級(jí)最高的一位。他是華為常務(wù)董事，畢業(yè)于東南大學(xué)，1996年加入華為，目前擔(dān)任華為三大業(yè)務(wù)BG中兩個(gè)業(yè)務(wù)BG——運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG的總裁。
數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座兩個(gè)預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)均為汪濤（代），他也是華為常務(wù)董事，任ICT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)管理委員會(huì)主任，畢業(yè)于西安交通大學(xué)，1997年加入華為。
站點(diǎn)及模塊電源預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)侯金龍（代），是華為數(shù)字能源技術(shù)有限公司總裁。最近深圳市公布的11個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目中，就包括了位于福田區(qū)香蜜湖的華為數(shù)字能源總部及研發(fā)基地項(xiàng)目，總投資40億元。他畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1996年加入華為。
機(jī)場(chǎng)軌道預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)王國(guó)鈺，也是一位行業(yè)資深人士，現(xiàn)為華為全球交通業(yè)務(wù)部總裁，有迪拜機(jī)場(chǎng)數(shù)據(jù)中心、樟宜機(jī)場(chǎng)視頻監(jiān)控等數(shù)十個(gè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，也主導(dǎo)過(guò)深圳機(jī)場(chǎng)等大型客戶(hù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目建設(shè)。他畢業(yè)于北京交通大學(xué)，2006年加入華為。
電力數(shù)字化服務(wù)預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)孫福友，現(xiàn)任華為企業(yè)BG副總裁、全球能源業(yè)務(wù)部總裁。畢業(yè)于東北大學(xué)，1998年加入華為。
政務(wù)一網(wǎng)通副預(yù)備軍團(tuán)長(zhǎng)楊瑞凱（主持工作），是華為最早試水公有云業(yè)務(wù)的人，任華為公司副總裁、數(shù)字政府總裁。畢業(yè)于信息工程大學(xué)，1999年加入華為。
軍團(tuán)并非從零起步
自2019年受到美國(guó)打壓后，華為的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了實(shí)質(zhì)性影響。2021年的營(yíng)收為6340億元人民幣，同比下降了28.9%，這是幾年來(lái)首次下滑。而與營(yíng)收下滑相對(duì)應(yīng)的是，華為2021年的分紅也同比去年下降了15%。
但華為早已開(kāi)始了一系列的生產(chǎn)自救和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，軍團(tuán)這種形式也是在這一背景下，在華為推廣開(kāi)來(lái)。任正非在2021年2月造訪山西時(shí)曾對(duì)外做過(guò)解釋?zhuān)A為的做法效仿了谷歌的“軍團(tuán)”，將基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)、產(chǎn)品、工程、銷(xiāo)售、交付與服務(wù)專(zhuān)家集結(jié)在一個(gè)部門(mén)，目的是縮短產(chǎn)品進(jìn)步的周期，在行業(yè)中多產(chǎn)糧食，在重點(diǎn)行業(yè)中起到明燈效應(yīng)。
根據(jù)媒體報(bào)道，2004年擁有3萬(wàn)多員工的微軟，創(chuàng)新卻不敵不到2000人的谷歌。當(dāng)時(shí)微軟700多名研究員基本都是博士，但他們的研究和開(kāi)發(fā)部門(mén)脫節(jié)，而谷歌幾乎所有開(kāi)發(fā)人員都是研究和開(kāi)發(fā)不分家，遇到問(wèn)題時(shí)自己解決。
這給了華為啟發(fā)。數(shù)位華為內(nèi)外部人士向數(shù)智前線說(shuō)，當(dāng)下，華為與阿里、騰訊等從事數(shù)字化業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭共同面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)是，“接不住”行業(yè)提出的需求。比如，一些行業(yè)惡劣生產(chǎn)環(huán)境下的無(wú)人化，一些基礎(chǔ)設(shè)施的監(jiān)控、一些資源用量的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)等。
由于提供不出好的解決方案，使得華為等科技巨頭無(wú)從下手，沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)客戶(hù)最終業(yè)務(wù)價(jià)值。
任正非在2021年2月在山西時(shí)也提到，“5G時(shí)代，主要的聯(lián)接對(duì)象是企業(yè)，比如機(jī)場(chǎng)、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車(chē)制造、飛機(jī)制造，這些都是我們不熟悉的領(lǐng)域”、“煤礦大量是物理、化學(xué)問(wèn)題，對(duì)我們是一個(gè)新問(wèn)題”。
華為成立軍團(tuán)就是要快速突破。“軍團(tuán)”打破了現(xiàn)有組織邊界，為做深做透一個(gè)行業(yè)，以及商業(yè)成功提供基礎(chǔ)組織條件。
而只有解決了“接不住”的困難，對(duì)于艱難前行中的華為，才能獲得寶貴的后續(xù)商業(yè)成功。任正非曾舉例說(shuō)，“中國(guó)有5300多座煤礦、2700多座金屬礦......煤礦就是機(jī)會(huì)，這么多煤礦將來(lái)產(chǎn)生上千億元價(jià)值，上千億元可以養(yǎng)活多少人呀。”
數(shù)智前線了解到，為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，華為給予軍團(tuán)很高的獨(dú)立性，不再隸屬于華為的任何地區(qū)部和三大BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）。軍團(tuán)是向任老板和輪值董事長(zhǎng)匯報(bào)的。
華為也賦予了軍團(tuán)極大的權(quán)限，可以銷(xiāo)售公司所有的產(chǎn)品，也可以調(diào)配公司的所有研發(fā)資源，包括2012實(shí)驗(yàn)室偏基礎(chǔ)的研發(fā)，以及產(chǎn)品線偏商業(yè)的研發(fā)。
值得注意的是，無(wú)論五大軍團(tuán)還是預(yù)備軍團(tuán)，他們的業(yè)務(wù)并不是從零到一的。這些業(yè)務(wù)與原來(lái)的產(chǎn)品線強(qiáng)相關(guān)，比如智能光伏、數(shù)據(jù)中心能源等，類(lèi)似特戰(zhàn)隊(duì)，本身在華為已具備一定營(yíng)收規(guī)模或者鋪墊，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上成立的軍團(tuán)。
從已經(jīng)成立的五個(gè)軍團(tuán)，到目前的十個(gè)預(yù)備軍團(tuán)來(lái)看，華為選擇的切入點(diǎn)基本都是基建，民生之根本，對(duì)智能化有要求，還可以融合華為5G、云計(jì)算、AI、終端等相關(guān)技術(shù)，并具有可復(fù)制性，能夠從點(diǎn)到面。
比如，煤礦、公路、港口、機(jī)場(chǎng)。再比如，最近啟動(dòng)的“東數(shù)西算”國(guó)家戰(zhàn)略工程背景下，華為組建或籌建的數(shù)據(jù)中心能源軍團(tuán)、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)預(yù)備軍團(tuán)，以及數(shù)據(jù)中心底座預(yù)備軍團(tuán)將有很大的用武之地。
圖:在2021年10月29日的軍團(tuán)誓師大會(huì)上，任正非稱(chēng)：和平是打出來(lái)的，我們要用艱苦奮斗、英勇?tīng)奚�，打出一個(gè)未來(lái)30年的和平環(huán)境。
但在實(shí)際操作中，一些華為員工也提出了自己的困惑。比如，一些90后員工提到，軍團(tuán)可以主動(dòng)報(bào)名參加，也有因?yàn)闃I(yè)務(wù)一刀切的，但被動(dòng)參加更可能對(duì)員工和公司帶來(lái)不太高效的效果。
再比如，軍團(tuán)獨(dú)立性大，是否會(huì)成為“小山頭”？畢竟軍團(tuán)有客戶(hù)擴(kuò)展、產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營(yíng)能力，自成體系，與原來(lái)的代表處存在一定的業(yè)務(wù)沖突。
雖然此前按照任正非的說(shuō)法，軍團(tuán)將是收入中心，代表處是利潤(rùn)中心。通俗地說(shuō)，軍團(tuán)是拓項(xiàng)目、搶糧食，短期可能沒(méi)利潤(rùn)，但對(duì)市場(chǎng)格局和樹(shù)立行業(yè)標(biāo)桿很重要。但一位代表處員工對(duì)數(shù)智前線說(shuō)：“每個(gè)組織最核心的KPI還是營(yíng)收，那么我的營(yíng)收和軍團(tuán)的營(yíng)收怎么做考核分配？老板說(shuō)過(guò)要利出一孔，現(xiàn)在我感覺(jué)是稍微有一點(diǎn)點(diǎn)偏差。”
與之緊密相連的一個(gè)問(wèn)題是，一個(gè)潛在優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，到底誰(shuí)占據(jù)客戶(hù)的主導(dǎo)權(quán)？“軍團(tuán)到底是作為支撐部門(mén)還是主戰(zhàn)部門(mén)？”
不過(guò)，也有華為員工對(duì)數(shù)智前線說(shuō)，上述問(wèn)題上上下下都想到了。“與代表處搶客戶(hù)，這肯定不是老板的初心�，F(xiàn)在關(guān)鍵的問(wèn)題是大家面對(duì)客戶(hù)需求無(wú)從下手，這是根子上的能力問(wèn)題。”一位員工稱(chēng)，“至于銷(xiāo)售收入的劃分結(jié)算，這是技術(shù)操作層面的，不用擔(dān)憂。對(duì)比硬核能力，公司內(nèi)卷一點(diǎn)，也沒(méi)有什么。”
也有華為部分員工認(rèn)為，軍團(tuán)可能是一個(gè)過(guò)渡性組織，是為了解決行業(yè)方案能力不足的問(wèn)題。“一旦能力建立起來(lái)了，軍團(tuán)可能就會(huì)消失了。”
華為有過(guò)多次組織變陣
“軍團(tuán)”是最近幾年在華為頻繁出現(xiàn)的字眼。軍人出身的任正非，對(duì)這個(gè)詞有著天然的親近感。
2019年4月，遭到美國(guó)打壓和制裁的華為，華為就提到要授權(quán)消費(fèi)者業(yè)務(wù)“軍團(tuán)化”作戰(zhàn)，提出3年內(nèi)營(yíng)收突破1000億美元，5年內(nèi)突破1500億美元的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)的重點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬體系改革。
這種動(dòng)員和激勵(lì)效果是顯而易見(jiàn)的。華為手機(jī)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額到達(dá)了頂峰，2020年上半年，華為手機(jī)在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額一度超過(guò)45%。這也使得華為集團(tuán)在艱難環(huán)境下依然保持增長(zhǎng)。
但因?yàn)楹罄m(xù)芯片斷供等因素，消費(fèi)者業(yè)務(wù)定下的3年內(nèi)突破1000億美元營(yíng)收的目標(biāo)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。
所以，華為需要在想辦法解決這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)問(wèn)題的同時(shí)，奔赴下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。2021年，華為五大軍團(tuán)成立時(shí)，打糧食的地方強(qiáng)化了煤炭、海關(guān)、公路等toB或者toG的行業(yè)解決方案上。正如一位華為內(nèi)部人士所言，華為希望可以集結(jié)內(nèi)部行業(yè)專(zhuān)家，將各個(gè)業(yè)務(wù)的潛力最大地挖掘出來(lái)。
任正非也專(zhuān)門(mén)解釋?zhuān)谒磥?lái)，是否需要成立軍團(tuán)，主要看科學(xué)家是否需要編進(jìn)最前線的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。
華為消費(fèi)者BG CEO余承東也認(rèn)為，高科技行業(yè)堅(jiān)持“精英+精兵”的人才戰(zhàn)略，比螞蟻雄兵戰(zhàn)略要更加高效和有價(jià)值，將預(yù)研與研發(fā)緊密結(jié)合，甚至考慮組織合一，更加有效。
反觀過(guò)去30多年，華為一直在不斷優(yōu)化其組織體系，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。從最早的直線型管理，到后來(lái)面向區(qū)域、客戶(hù)、產(chǎn)品的多元矩陣式組織；從產(chǎn)品決定組織到客戶(hù)與戰(zhàn)略決定組織，再到現(xiàn)在業(yè)務(wù)決定組織。
每一次組織轉(zhuǎn)變的背后，要么是原有組織結(jié)構(gòu)僵化，無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的需求，要么是公司遇到增長(zhǎng)瓶頸，需要開(kāi)拓新的水源。
比如1998年，華為《基本法》將公司組織結(jié)構(gòu)劃分為事業(yè)部和地區(qū)公司的二元結(jié)構(gòu)。事業(yè)部承擔(dān)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和用戶(hù)服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在規(guī)定市場(chǎng)內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤(rùn)中心，承擔(dān)實(shí)際利潤(rùn)責(zé)任。
大多數(shù)時(shí)候，為了完成客戶(hù)的多樣化需求，華為的事業(yè)部和地區(qū)部都是聯(lián)合作戰(zhàn)，共同拓展客戶(hù)需求。此時(shí)這種聯(lián)合作戰(zhàn)的管理形式就是采用矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的。得益于組織上的變革，華為度過(guò)了上世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)泡沫帶來(lái)的艱難時(shí)期，銷(xiāo)售額也在2000年突破了220億元。
2007年，為了解決組織中各自為戰(zhàn)的局面，凝結(jié)力量與國(guó)外大企業(yè)PK，華為在海外市場(chǎng)形成了“鐵三角”的打法。
所謂鐵三角，指的是客戶(hù)經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付專(zhuān)家三種角色，以項(xiàng)目為中心，形成共同作戰(zhàn)單元。這一說(shuō)法最早是華為蘇丹代表處提出來(lái)的，初衷是解決組織當(dāng)中各自為戰(zhàn)的局面，在客戶(hù)側(cè)統(tǒng)一界面和工作接口，形成一個(gè)聯(lián)合作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。用任正非的話說(shuō)，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策”。
2011年，華為再一次進(jìn)行組織架構(gòu)變革，確立了運(yùn)營(yíng)商、消費(fèi)者和企業(yè)三大BG，從原來(lái)的一駕馬車(chē)，變成三駕馬車(chē)。
當(dāng)時(shí)的華為已經(jīng)成長(zhǎng)為全球第二大通信設(shè)備商，電信業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)遇到天花板，華為也需要開(kāi)拓更多的水源，消費(fèi)者業(yè)務(wù)在幾年后營(yíng)收超過(guò)了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)。華為手機(jī)的崛起，也讓原先只面對(duì)全球300多家運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)的華為品牌價(jià)值躥升。而在最近幾年，隨著新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，云BU、車(chē)BU也在華為陸續(xù)成立。
“世界上沒(méi)有一成不變的真理。”任正非在一次全體員工會(huì)議上說(shuō)。而反觀過(guò)去30多年的發(fā)展史，華為每一次都能通過(guò)組織形式和架構(gòu)的調(diào)整，適時(shí)對(duì)新形勢(shì)和新變化快速做出反應(yīng)，度過(guò)冬天。