李寧拯救李寧 站在時代潮流中打破國產(chǎn)體育品牌刻板印象

　　渠道復興

　　“我恰恰覺得李寧公司在設計方面的投入是最大的，當然我對產(chǎn)品團隊偶爾也有意見，譬如我有時會覺得他們效率不高。因為我是做運營管理的，要看市場反饋，以前我曾覺得設計的一些產(chǎn)品天馬行空不接地氣，結果這次反而成功了。”李寧公司COO楊海威告知《中國企業(yè)家》。

　　與洪玉儒感性、開放的性格不同，長期與經(jīng)營數(shù)字打交道的楊海威更加沉穩(wěn)，在李寧現(xiàn)階段的管理團隊中，楊海威更像一個“商人”。有李寧員工曾告訴《中國企業(yè)家》，“楊海威是管理者中最仔細的一位。”2015年前后，李寧提拔一撥高管，楊海威也在其中，在他看來，李寧對每一位員工都給予了最大的包容。

　　“他對員工有充分的信任，但是只要看到一些問題就會很尖銳地指出，在很多環(huán)節(jié)中我們也有激烈的討論，他比我更愿意打破常規(guī)，我總是想先‘穩(wěn)一穩(wěn)’。”楊海威說。

　　而在眾多“激烈的討論”中，對“中國李寧”渠道的規(guī)劃讓楊海威尤為深刻。

　　“起初我對‘中國李寧’是抱著實驗的心態(tài)，畢竟是第一次做，我總想等市場有真實的反饋后再視情況推進。我記得有一天晚上，李寧突然給我發(fā)微信，督促我要高效地將‘中國李寧’做出亮點。他說‘中國李寧’不能是一個可上、可下的項目，這也讓我最終堅定了決心，從后期實際的業(yè)務層面來看，董事長當時的提醒也非常重要。”

　　在“中國李寧”登上紐約時裝周后，楊海威率先帶領團隊在一線城市開設了很多快閃店，其中，三里屯的“NING SPACE”創(chuàng)造了銷售奇跡。僅國慶當月，這個快閃店就達到了四五百萬的銷售額，成為太古里最成功的案例之一。

　　“在李寧公司的整個銷售渠道中，對‘中國李寧’的定位就是運動時尚，直接對標耐克和阿迪的‘三葉草’。”楊海威告訴《中國企業(yè)家》，從市場反饋看，“中國李寧”對李寧主品牌的帶動效果也非常明顯。

　　2019年，“中國李寧”成為很多購物中心最受歡迎的品牌，這一點讓楊海威頗感驕傲。有業(yè)內人士甚至告訴《中國企業(yè)家》，“中國李寧”的很多門店店效比耐克及阿迪的“三葉草”還高。在走訪的過程中，記者也發(fā)現(xiàn)，一些“中國李寧”的門店比阿迪、耐克的還要大、位置還要好。“‘中國李寧’應該想辦法全面趕超他們。”上述人士表示。

　　“中國李寧”究竟給李寧公司帶來了什么？客觀來看，更多是對李寧本品牌的升級。這類似海瀾之家(7.690,-0.14,-1.79%)更換林更新作為代言人，直接從觀感上提升了品牌形象，而對于國產(chǎn)品牌而言，常年抄襲、土味的設計成為品牌力薄弱的直接原因。

　　但盡管“中國李寧”效果顯著，包括楊海威在內，李寧公司上下依然對“時尚潮牌”表現(xiàn)出一種極大的“克制”。這或許與2012年后的那一波庫存危機有關。

　　楊海威2000年加入李寧公司，從一線銷售做起，也經(jīng)歷了李寧那段最難的時刻。

　　2008年北京舉辦奧運會，所有人都認為中國體育可以一飛沖天，卻忽視了周期性的影響。一般而言，全行業(yè)會在奧運會前期呈現(xiàn)增長，奧運會當年爆發(fā)，在后期會有收縮。但在彼時，不僅是李寧等國內品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的樂觀之中。

　　公開資料顯示，2008年李寧的門店達到5000家，2011年快速上漲到8000家，但李寧在此前接受《中國企業(yè)家》采訪時，依然強調李寧公司當時的開店速度僅處于全行業(yè)的中等水平。從往日的報道看，在那段最瘋狂的時期，一條縣級街道，同一個品牌就會有5~6家門店。

　　2010年，整個行業(yè)的增長出現(xiàn)停滯，各品牌的庫存數(shù)字也呈指數(shù)***般增長。而李寧也因為此前盲目擁抱90后，追求所謂的“年輕化”，情況更為嚴重。2012年之后，李寧的大好形勢徹底逆轉。同年，私募基金TPG（德太投資）宣布投資李寧，并派駐代表金珍君任執(zhí)行董事，投入14億~18億進行“渠道復興”計劃。而在這個為期三年的復興計劃中，楊海威成為主要執(zhí)行人。

　　“清庫存首先要做的就是按照折價回收貨品，這應該是和經(jīng)銷商談判最困難的階段。”楊海威告訴《中國企業(yè)家》。

　　“經(jīng)銷商這個東西十塊錢買的，你現(xiàn)在收回來只給我五塊或是三塊，這不直接讓他賠錢嗎？但如果全價收回對李寧公司又特別不公平，畢竟很多商品已積壓數(shù)年，早已不是新貨。”

　　此外讓楊海威頭疼的，是巨大庫存背后高額的應收賬款，庫存回收后更難的是變現(xiàn)售賣。

　　據(jù)悉，2012年到2014年，李寧的應收賬款達到30億。在楊海威看來，與經(jīng)銷商溝通回收產(chǎn)品價格之時，部分人并不能理解他的苦衷。當然對于零售企業(yè)而言，銷售團隊最難做的就是與經(jīng)銷商利益關系的博弈。

　　“大家合作這么多年，都交織在一起，談到錢的時候都覺得難為情，再加上當時TPG團隊不了解中國國情，在和客戶溝通的時候讓他們覺得和李寧合作不要再談感情了，沒有顧及到大家的感受。其次，當時現(xiàn)有的管理團隊能不能一直存在還不一定，這也導致我們和經(jīng)銷商的關系很微妙，所有人壓力都很大。”楊海威說。

　　劉國忠是李寧的經(jīng)銷商，田徑運動員出身，1992年底開始與李寧公司合作，李寧在山東省85%的生意都要過其手。

　　據(jù)劉國忠介紹，李寧的市場渠道共分為經(jīng)銷商、分銷商兩個層級，在經(jīng)銷商層級，又根據(jù)銷售規(guī)模的不同劃分為4個級別，劉國忠當然是最高級別的“KA客戶”。而對于2012年的那場庫存危機，劉國忠同樣記憶深刻。

　　“以前都是高歌猛進，2008年之后開始出現(xiàn)庫存積壓，2012年我大概有價值（按吊牌價計算）7.5個億的庫存賣不出去，在此前，我每年的訂貨價值接近12個億，高額的庫存也是在幾年內累積的。”劉國忠的經(jīng)歷是那個階段整體經(jīng)銷商的縮影，也正是在庫存累計最高的時期，楊海威找到劉國忠。

　　“當時大家看得都很清楚，縱使成本收不回來，這部分庫存也必須切掉，不然誰都活不下去。”劉國忠告訴記者，楊海威首先是制定了一個策略，李寧公司拿出一部分錢讓他清貨，雙方共同承擔損失。與此同時，李寧公司也是“兩條腿走路”，對于回收的貨品，利用特賣場、電商或是單獨租賃的場所打折促銷；同時開發(fā)更有設計感、更有價值的新品，對于這部分新品，李寧公司要求經(jīng)銷商絕對正價出售，以保證品牌得以延續(xù)。

　　在劉國忠的印象里，自己的庫存大概用了3年的時間才清理干凈，極少數(shù)的經(jīng)銷商近兩年才被李寧公司拉出深淵。在渠道復興的期間內，也有很多效益不好的經(jīng)銷商對李寧品牌失去了信心，在清理庫存后選擇了關店。

　　正向考慮，李寧公司的經(jīng)銷商團隊在這一時期進行了分化，保留了長期合作、愿意配合的優(yōu)質客戶，關閉了大量低效率的門店。

　　從知情人士提供的數(shù)據(jù)來看，在2012年~2014年期間，李寧累計關閉門店4500家，主要集中在低線市場。“當然在這個過程中，也存在惡意抵抗的事件，我們在盡可能照顧大家感受的同時，也不排除用法律渠道解決問題，這讓所有人看到了李寧公司的決心。”

　　實際上包括劉國忠在內，大部分的經(jīng)銷商已與李寧公司形成了休戚與共的關系。

　　“在渠道復興計劃推出后，李寧先是對全國經(jīng)銷商都走訪了一遍，我這個地方他來了兩次，我想90%的經(jīng)銷商都是這樣的心態(tài)，只要你李寧揮一揮手，大家一定跟你一起走。”

　　此外劉國忠的直觀感觸是，2015年之后，低線市場的分銷商對李寧品牌的信心在恢復，尤其是在2018年登上紐約時裝周以后，但彼時的李寧公司已不可同日而語。“李寧公司現(xiàn)在對經(jīng)銷商的管制比以前強勢，要求經(jīng)銷商當季款項當季結清，不過大家目前的財務狀況也都健康穩(wěn)定。”

　　“中國李寧”想向消費者表達什么？孫明旭篤定就是“李寧品牌、潮流與中國文化”，但所有的潮流都有周期性，“國潮”的流行是否也只是一陣風氣？

　　“高峰期后一定會有回落，流行趨勢也會有波動，但總不至于風吹過去了就什么都不剩。”在楊海威看來，很多人認為2018年就是“中國李寧”的最高峰，但從2019年的市場反饋看也不是。“我們在廣州太古匯新開的‘中國李寧’門店也能有三四百萬的月銷額。”

　　其實早在張志勇在位時，就特別愛提“拋物線理論”。何謂拋物線理論？當曲線上揚到達頂點的時候，企業(yè)必須找到第二個拋物線向上接續(xù)，否則就會回落。當然，現(xiàn)在的“國潮風”還沒有看到增長的盡頭，但李寧公司從上而下，已開始尋找新的增長點，錢煒的加入就是在這個背景之下。