李寧拯救李寧 站在時代潮流中打破國產(chǎn)體育品牌刻板印象

　　零售升級

　　“我們倆還是并排站著拍攝，我坐著很不好。”在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧被安排與新上任的聯(lián)席CEO錢煒合影，攝影師本來的計劃是李寧坐在前，錢煒站在其側(cè)身。但在得知這一安排后，李寧當(dāng)場拒絕。“我們還是拿個道具，這么干站著有些尷尬，要不拿個籃球。”

　　李寧更希望錢煒（右）能改變李寧公司的零售模式。

　　李寧很隨和，這是錢煒對于他的最初印象。

　　“就像大家都知道的那樣，我2001年就在中國市場做***品牌了，一直做到2017年，能通過商業(yè)改變消費者的購物習(xí)慣、生活品質(zhì)，我覺得是一件特別有成就感的事。”在錢煒看來，雖然***在韓國市場已是絕對的“龍頭老大”，但中國市場卻有無限可能，他享受“開疆拓土”的樂趣。

　　錢煒與李寧的相識是經(jīng)人介紹，“能見到李寧先生本人覺得很榮幸，第一次和他談話相當(dāng)愉快，我能切實感受到他身上的魅力”。對于錢煒這一代人，李寧是英雄般的存在，他也相信李寧品牌具備代表中國、被國際認(rèn)可的潛力。

　　一直以來，李寧都希望能與國際著名企業(yè)并肩，那就意味著，李寧公司必需具備能夠持續(xù)提升利潤率的能力。

　　“從整個消費市場的角度講，李寧在經(jīng)營上更多積累的是市場批發(fā)管理的體系，零售運營較弱，所以我們希望新CEO能具備更多消費品運營的經(jīng)驗，可以給李寧公司注入更專業(yè)的零售運營知識。”對于李寧而言，錢煒應(yīng)該是目前最適合的人選。

　　在中國短暫的體育品牌發(fā)展史上，逐層推進(jìn)的代理批發(fā)模式曾為品牌帶來高速的擴(kuò)張和現(xiàn)金流，但在市場競爭從增量轉(zhuǎn)向存量后，批發(fā)模式的弊端就開始顯現(xiàn)。品牌方與市場越來越脫節(jié)，也逐漸偏離消費者的真正需求。

　　曾經(jīng)的李寧深受其害。

　　其實早在2012年，金珍君就開始對李寧公司進(jìn)行批發(fā)轉(zhuǎn)零售的制度改造，持續(xù)創(chuàng)新店鋪形象、強(qiáng)化購買體驗。在更多人士看來，金珍君在位期間對李寧公司方向的把控大體沒錯，但因其不了解國內(nèi)市場，且要為資本負(fù)責(zé)，過于急功近利。

　　“在加入李寧前，金珍君曾參與達(dá)芙妮的改造，短期內(nèi)，達(dá)芙妮業(yè)績有回升，但現(xiàn)在的情況并不好。”服裝分析師馬崗告訴《中國企業(yè)家》，在他看來，中國很多企業(yè)得的都是慢性病，想要短期內(nèi)起死回生，就有可能傷到企業(yè)的根基。

　　2014年底，李寧正式回歸，回歸后對楊海威下達(dá)的首要指令就是不要有OTB壓力，“一切都以零售終端的實際銷售結(jié)果為導(dǎo)向”。

　　“OTB”即“采購限額計劃”，可通過此項計劃預(yù)估全年的銷售總額，在最激進(jìn)的時期，品牌方為達(dá)到銷售指標(biāo)，不斷向經(jīng)銷商壓貨，這也成為后期超高庫存的原因之一。

　　2016年，李寧公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到82天，這樣的數(shù)據(jù)在現(xiàn)階段都較為優(yōu)秀。同年，李寧開始規(guī)劃柔性供應(yīng)鏈體系，楊海威告訴記者，李寧公司每年對IT系統(tǒng)數(shù)字化的投入都達(dá)到全年營收的0.5%左右，同時在阿里與騰訊等第三方合作伙伴的共同努力下，李寧搭建了屬于自己的數(shù)字中臺。2017年，這套體系正式上線。

　　從官方提供的數(shù)據(jù)來看，李寧現(xiàn)階段的滾動現(xiàn)貨率在15%~18%左右，每年的訂貨會也從原來的4場增加到了6場，新增的兩場是以“中國李寧”為主的高端訂貨會。

　　一切都在向好的方向走，但李寧本人對于這些指標(biāo)仍不滿意。

　　“從目前的數(shù)據(jù)看，李寧的庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流是非常優(yōu)秀的，但在未來的經(jīng)營中，還需要持續(xù)地去管理運營。”同時李寧也承認(rèn)，公司整體的利潤率不太理想�？v使在2019年上半年，李寧的凈利潤同比增長197%至7.95億元，這個數(shù)字在行業(yè)內(nèi)仍然偏低。

　　2019年5月，李寧公司“破天荒”自建工廠。

　　“其實最初在建設(shè)李寧公司的時候，我是希望可以把整個資源都放在品牌建設(shè)上，我們現(xiàn)在開出第一家鞋廠，是根據(jù)市場環(huán)境的變化，希望能夠?qū)Σ牧蟿?chuàng)新、工藝創(chuàng)新、產(chǎn)量管理都有更深的理解和把控。”

　　在李寧的長遠(yuǎn)規(guī)劃中，自建工廠在整體生產(chǎn)上占比很小，但有助于李寧公司將一些有創(chuàng)造性的技術(shù)和設(shè)計與零售終端的需求、服務(wù)更有機(jī)地結(jié)合起來，這也是李寧開設(shè)工廠的基本想法。

　　而談及李寧公司的零售改革與渠道優(yōu)化，就不得不提及李寧的電商網(wǎng)絡(luò)。馬崗也評論稱，李寧的創(chuàng)新能力一直很強(qiáng)，很早就引領(lǐng)行業(yè)，尤其是在電商的建設(shè)上。“李寧是最早做電商的服裝品牌之一，在信息化方面更是有創(chuàng)舉性。”

　　電商CEO馮曄2008年加入李寧公司，阿里背景，也正是在這一年，李寧公司決定做自己的電商網(wǎng)絡(luò)。“只能說那時候高層領(lǐng)導(dǎo)對這一方面想的比較透徹，哪怕是營業(yè)額比較少，也能有自己的一畝三分地。”

　　李寧的電商平臺大概建立了半年多的時間，馮曄感覺自己每天都在“接力”。“一開始難免做一些清尾貨、促銷的事情，但幾乎每天都在面對新的業(yè)務(wù)模式、新的商品結(jié)構(gòu)。2012年以后，TPG的高層不懂中國電商的生態(tài)，對我們的定位也有調(diào)整。”

　　李寧電商的高速增長也是在2015年后。李寧正式接管業(yè)務(wù)后，指明了電商發(fā)展的總方向，在這樣的基礎(chǔ)上，李寧對馮曄充分授權(quán)。

　　2017年，李寧成立專門的會員運營部門，跟李寧電商團(tuán)隊互融互通。

　　“想要真正實現(xiàn)線上線下一體化其實很難”，在馮曄看來，首先要做好價格管理，與線下經(jīng)銷商價格保持一致，但為了維護(hù)線上的運營，平臺還是需要給予線上充分的權(quán)力。“李寧電商有自建的倉儲，我們的業(yè)務(wù)模式和線上完全不同，需要倉到點的配送，而線下門店則是倉到店的配送。”

　　從馮曄提供的數(shù)據(jù)看，2019年，李寧電商部門的營收貢獻(xiàn)占總營收的23%，而這個數(shù)字在2013年底還是2%。“能夠獲得如此顯著的成果，還是因為公司在后期加大了對電商的投入。”

　　在馮曄看來，李寧電商目前的定位如下：

　　首先，電商部門是李寧公司非常重要的收入來源。第二，電商也是一個媒體，是一個比較好的宣傳平臺，李寧的很多新品，會選擇在電商渠道首發(fā)。第三，李寧公司也會把電商作為一個數(shù)據(jù)中心，通過此觀察當(dāng)下市場的變化。

　　而在未來，李寧與錢煒都希望電商部門能更多承擔(dān)為線下服務(wù)、引流的職能。

　　“這是我們的智慧門店，從熱量變化上能明顯看出消費者進(jìn)入門店后的運動走向，而這套智能系統(tǒng)也會在李寧更多的直營店上應(yīng)用。”楊海威的辦公室掛著一面顯示屏，同時他告訴記者，此刻新CEO錢煒對于店鋪運營的關(guān)注程度比以往任何時刻都更高。

　　李寧目前有6400多家門店，其中直營門店1300多家，在錢煒看來，不管是直營門店還是經(jīng)銷商門店，管理都需加深。

　　“董事長對我的要求，更多在于對李寧零售模式的改變。”錢煒告訴《中國企業(yè)家》，“在之前三個月，我去過李寧的各級市場與工廠，在未來，我們要在各個領(lǐng)域，包括組織架構(gòu)方面進(jìn)行整合，同時要有更細(xì)化的運營。李寧公司在之前做出了不錯的成績，下一步需要讓效率更優(yōu)、讓每一家單店都成為可以盈利的門店，這是一個比較立體的工作，需要從店鋪運營、商品經(jīng)營、庫存效率、組織架構(gòu)、電商效率各方面調(diào)整。”