瑞幸三年開(kāi)1萬(wàn)家 未來(lái)將進(jìn)軍輕食市場(chǎng)
原標(biāo)題：瑞幸三年開(kāi)1萬(wàn)家? 現(xiàn)在每天平均開(kāi)幾家店?
四海網(wǎng)訊 瑞幸咖啡剛剛宣布了2021年開(kāi)店10000家的目標(biāo)。
上市后一直保持低調(diào)的瑞幸咖啡，在今天首度公開(kāi)發(fā)聲，不僅詳細(xì)闡述了其商業(yè)策略和打法，CEO錢(qián)治亞還在剛剛宣布了2021年開(kāi)店10000家的目標(biāo)。
要知道，按照瑞幸此前的計(jì)劃，2019年底也不過(guò)總計(jì)4500家門(mén)店，這也意味著后續(xù)的兩年，瑞幸需要保持每年2750家的開(kāi)店數(shù)量。
值得一提的是，就在錢(qián)治亞介紹商業(yè)模式之前，還特地感謝了一直以來(lái)伴隨瑞幸成長(zhǎng)的質(zhì)疑和負(fù)面報(bào)道。
“感謝這些負(fù)面，讓我們的品牌能夠很快被消費(fèi)者知曉，”她說(shuō)。“感謝這些負(fù)面，讓我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看不清我們的策略，讓我們得以快速建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和壁壘。”
12天前，瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)于美國(guó)正式上市，打破了多項(xiàng)紀(jì)錄，成為全球股指增長(zhǎng)最快的獨(dú)角獸公司。
而在一系列“最快”的背后，藏著他們多年對(duì)商業(yè)模式的積累和精算。
1、瑞幸“不快”
在董事長(zhǎng)陸正耀看來(lái)，瑞幸咖啡的發(fā)展速度“其實(shí)也不快”。
早在2016年初，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始細(xì)化商業(yè)模式和搭建財(cái)務(wù)模型，包括單店模型和單杯模型。
“我們沙盤(pán)推演了各種競(jìng)爭(zhēng)情況下的應(yīng)對(duì)策略，我們系統(tǒng)計(jì)算了業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求和融資節(jié)奏，”他說(shuō)。
2016年中，瑞幸組織了一支數(shù)百人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始開(kāi)發(fā)全套的信息系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上，2017年10月，北京聯(lián)想橋店和銀河SOHO店開(kāi)始進(jìn)行系統(tǒng)“內(nèi)測(cè)”和“外測(cè)”。
也就是說(shuō)，瑞幸咖啡從籌備到上市，用了超過(guò)三年的時(shí)間，在這個(gè)角度上，并不能以“蒙眼狂奔”來(lái)詮釋它的發(fā)展。
“瑞幸咖啡的發(fā)展，可以說(shuō)是一場(chǎng)深謀遠(yuǎn)慮的‘閃電戰(zhàn)’，”他說(shuō)。“每一步的發(fā)展，都經(jīng)過(guò)了深思熟慮和精密的計(jì)算。”
和傳統(tǒng)模式相比，瑞幸咖啡的商業(yè)模式有著許多的不同點(diǎn)。
2、顛覆性的新零售
和傳統(tǒng)模式相比，瑞幸的第一個(gè)特點(diǎn)是100%無(wú)收銀臺(tái)，全部銷(xiāo)售過(guò)程都在app上進(jìn)行。
“這樣做的第一個(gè)好處是客戶(hù)的體驗(yàn)比較好，可以自己設(shè)定取貨的時(shí)間，”錢(qián)治亞說(shuō)。“沒(méi)有了收銀臺(tái)，整個(gè)店面的運(yùn)營(yíng)都會(huì)特別簡(jiǎn)潔和高效。”
此外，全部消費(fèi)集中在app上，也讓瑞幸得以通過(guò)后臺(tái)數(shù)據(jù)，收集消費(fèi)者的消費(fèi)行為習(xí)慣，為自己的商品更新迭代提供數(shù)據(jù)支持。
第二個(gè)特點(diǎn)，是以快取店為主的布店模式。
在瑞幸咖啡的門(mén)店構(gòu)成中，一種是以不同主題開(kāi)設(shè)的優(yōu)享店，一種是以外賣(mài)為主的廚房店，而占據(jù)絕對(duì)主力的，是在寫(xiě)字樓等地方開(kāi)設(shè)的，極少座椅、較小空間的快取店。
“店面小，我們找點(diǎn)、裝修就比較快;相應(yīng)的，租金和裝修等各項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)少很多，”她說(shuō)。“同時(shí)，我們可以無(wú)限接近消費(fèi)者。”
選擇以快取店為主的策略，是因?yàn)樵谌鹦一I備前期，通過(guò)調(diào)研得知目前中國(guó)咖啡消費(fèi)中，70%是咖啡外帶形式，而傳統(tǒng)開(kāi)大店的模式，沒(méi)有辦法滿(mǎn)足這部分人群對(duì)于高品質(zhì)咖啡消費(fèi)中，便利性和性?xún)r(jià)比的需求。
同時(shí)，目前瑞幸已經(jīng)建立起以app為核心的咖啡銷(xiāo)售平臺(tái)，完全可以基于平臺(tái)開(kāi)飛更多新產(chǎn)品。
3、技術(shù)和數(shù)據(jù)是核心
首先在于門(mén)店管理方面，新型技術(shù)的推動(dòng)可以使門(mén)店管理變得特別簡(jiǎn)單。
機(jī)器中的傳感器可以在后臺(tái)監(jiān)控機(jī)器的狀態(tài)，一旦出現(xiàn)問(wèn)題可以自動(dòng)發(fā)送維修工單;冰箱里的傳感器實(shí)時(shí)監(jiān)控原料溫度，保證產(chǎn)品的口感和新鮮;庫(kù)存方面可以利用大數(shù)據(jù)對(duì)門(mén)店供貨實(shí)時(shí)管理，保證供應(yīng)鏈的高效。
再加上客戶(hù)端收集的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，瑞幸整個(gè)后臺(tái)系統(tǒng)可以保證數(shù)據(jù)的連貫性，提高整體運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)做到高水平的質(zhì)量管控。
在傳統(tǒng)模式下，上述事項(xiàng)都需要店長(zhǎng)進(jìn)行操作，也是因此，咖啡行業(yè)的發(fā)展受制于合格店長(zhǎng)的數(shù)量，無(wú)法在短時(shí)間快速擴(kuò)張。
“不能以傳統(tǒng)的咖啡模式，想象現(xiàn)在的瑞幸，”錢(qián)治亞說(shuō)。“我們突破了傳統(tǒng)咖啡行業(yè)的瓶頸，才打到了今天的成績(jī)。”
在此基礎(chǔ)上，她也解釋了外界對(duì)于瑞幸“外賣(mài)咖啡”的誤讀，在她眼中，外賣(mài)只是瑞幸擴(kuò)張的手段而非目的。
“在我們進(jìn)入到一家城市開(kāi)始，利用外賣(mài)達(dá)到全城覆蓋，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)‘裂變’的打法，”她說(shuō)。“外賣(mài)可以一開(kāi)始就提升消費(fèi)者的體驗(yàn)，更重要的是能夠提供很有效的數(shù)據(jù)，讓我們可以知道下一步在哪里開(kāi)店。”
4、解決行業(yè)痛點(diǎn)
商業(yè)模式之外，還有一個(gè)針對(duì)瑞幸的質(zhì)疑，那就是“中國(guó)人不喝咖啡”。
依據(jù)弗若斯特沙利文的一份報(bào)告，中國(guó)人均年消費(fèi)咖啡數(shù)量?jī)H為6杯，不僅遠(yuǎn)低于歐美，也遠(yuǎn)低于臨近的日本、韓國(guó)和中國(guó)臺(tái)灣、香港等地區(qū)。
“同樣是以茶文化主導(dǎo)的國(guó)家，中國(guó)目前的咖啡消費(fèi)數(shù)量相當(dāng)于60年代的日本，”錢(qián)治亞說(shuō)。“現(xiàn)在日本人均年消費(fèi)量超過(guò)200杯，有理由相信中國(guó)的市場(chǎng)具有廣闊空間。”
在目前人均年消費(fèi)6杯的數(shù)量中，只有25%是現(xiàn)磨咖啡，這部分現(xiàn)磨咖啡的銷(xiāo)售均價(jià)高達(dá)30元，同樣依據(jù)上述機(jī)構(gòu)報(bào)告，只有26%的中國(guó)消費(fèi)者愿意支付30元以上的價(jià)錢(qián)買(mǎi)到一杯咖啡。
這也是行業(yè)發(fā)展面臨的最大痛點(diǎn)——高價(jià)。
實(shí)際上，一杯咖啡的純?cè)铣杀疽簿?-5元，其余成本主要在人力、運(yùn)營(yíng)和店面租金。
在前文策略的影響下，瑞幸足以做到更低的人力運(yùn)營(yíng)和店面成本，也可以賣(mài)到更低的價(jià)格。
依據(jù)招股說(shuō)明書(shū)，瑞幸咖啡今年第一季度的咖啡成本為13元，銷(xiāo)售均價(jià)為24元，雖然最終依然錄得虧損，但在理論上擁有充足的利潤(rùn)空間。
后續(xù)，隨著數(shù)據(jù)不斷積累，采購(gòu)量逐步增大，這一成本也還有非常多的下降空間。“我們能夠提供越來(lái)越豐富的產(chǎn)品，形成可持續(xù)性的優(yōu)勢(shì)，”錢(qián)治亞總結(jié)稱(chēng)。
瑞幸咖啡剛剛宣布了2021年開(kāi)店10000家的目標(biāo)。
